Personalbedarf berechnen: Formel, Ausfallzeitfaktor und Rechenbeispiele

Warum die Zahl der Schichten nicht der Personalbedarf ist

Die häufigste Fehlrechnung in der Personalplanung ist zugleich die naheliegendste: Man zählt die Schichten, die zu besetzen sind, rechnet sie in Stunden um und teilt durch die Wochen- oder Jahresarbeitszeit einer Vollzeitkraft. Das Ergebnis wirkt plausibel — und ist systematisch zu niedrig.

Der Grund: Eine Vollzeitkraft mit 38,5 Vertragsstunden pro Woche steht dem Dienstplan nicht 52 Wochen im Jahr zur Verfügung. Sie hat Urlaub, sie fällt krank aus, sie besucht Fortbildungen, und an Feiertagen arbeitet sie im Verwaltungsbetrieb gar nicht. Die vertragliche Arbeitszeit ist eine Bezahlgröße, die verfügbare Arbeitszeit eine Planungsgröße. Wer beide gleichsetzt, plant einen Betrieb, der nur funktioniert, solange niemand Urlaub nimmt.

Praktisch zeigt sich der Fehler nicht sofort, sondern schleichend: als Dauerbelastung durch Mehrarbeit, als „Holen aus dem Frei", als steigende Überstundenberge und wachsende Plussalden auf den Arbeitszeitkonten. Das sind keine Führungsprobleme — das sind Symptome einer zu niedrig angesetzten Personaldecke.

Die Grundformel

Der Personalbedarf in Vollzeitäquivalenten (VZÄ) ergibt sich aus zwei Größen:

Größe	Bedeutung
Einsatzbedarf	Summe aller Besetzungsstunden im Zeitraum: Besetzungsstärke × Schichtdauer × Tage
Netto-Arbeitszeit	Tatsächlich verfügbare Arbeitszeit je Vollzeitkraft nach Abzug aller Ausfallzeiten
Personalbedarf	Einsatzbedarf ÷ Netto-Arbeitszeit = benötigte Vollzeitäquivalente

Alternativ lässt sich dieselbe Rechnung über den Ausfallzeitfaktor führen, was in der Praxis oft handlicher ist:

Personalbedarf = (Einsatzbedarf ÷ Brutto-Arbeitszeit) × Ausfallzeitfaktor

Beide Wege führen zum gleichen Ergebnis. Der zweite hat den Vorteil, dass der Aufschlag für Ausfallzeiten als eigene, diskutierbare Zahl sichtbar bleibt — und damit auch gegenüber der Geschäftsführung oder dem Betriebsrat begründbar ist.

Schritt 1: Den Einsatzbedarf sauber ermitteln

Der Einsatzbedarf ist die Frage, wie viele Personen zu welcher Zeit anwesend sein müssen — hier entscheidet sich die Qualität der gesamten Rechnung. Drei Wege sind gebräuchlich:

• Über Besetzungsvorgaben (Schichtbetrieb): Für jede Schicht wird die Soll-Besetzung festgelegt, gegebenenfalls getrennt nach Qualifikation. In der Pflege ergibt sie sich teilweise unmittelbar aus Vorgaben wie der PPR 2.0 oder den Pflegepersonaluntergrenzen, im Sicherheitsdienst aus dem Auftrag.
• Über Öffnungs- oder Betriebszeiten (Handel, Gastronomie): Das Bedarfsprofil folgt der Kundenfrequenz. Statt einer konstanten Besetzung wird ein Stundenprofil hinterlegt — morgens zwei Personen, mittags fünf, abends drei. Die Summe dieses Profils über die Woche ist der Einsatzbedarf. Grundlage sind Frequenz-, Umsatz- oder Reservierungsdaten der Vorjahre.
• Über Arbeitsmenge und Zeitwerte (Produktion, Logistik): Aus der geplanten Auftrags- oder Sendungsmenge und den durchschnittlichen Bearbeitungszeiten je Einheit ergibt sich das Stundenvolumen. In der Logistik ist diese Rechnung meist an Forecasts aus dem WMS oder ERP gekoppelt.

Wichtig ist, dass in den Einsatzbedarf nur Anwesenheitszeit eingeht. Bezahlte Pausen, Übergabezeiten zwischen Schichten und regelmäßige Teambesprechungen gehören dazu und werden häufig vergessen — bei einer 20-minütigen Übergabe pro Schichtwechsel im Dreischichtbetrieb sind das über ein Jahr rund 365 Stunden, also ein Fünftel einer Vollzeitstelle.

Schritt 2: Die Netto-Arbeitszeit und der Ausfallzeitfaktor

Ausgangspunkt sind die Arbeitstage eines Jahres. 2026 liegt die Zahl der Werktage von Montag bis Freitag bei rund 261; nach Abzug der auf Werktage fallenden Feiertage bleiben je nach Bundesland etwa 248 bis 252 Arbeitstage. Von dieser Brutto-Größe gehen die individuellen Ausfallzeiten ab:

Position	Typischer Wert (Arbeitstage/Jahr)
Werktage Mo–Fr	261
− Feiertage auf Werktagen	9–13 (bundeslandabhängig)
− Urlaub (gesetzlich, tariflich oder vertraglich)	20–30
− Krankheit	13–17 (siehe Hinweis unten)
− Fortbildung, Freistellungen, Sonstiges	2–5
= Netto-Arbeitstage	ca. 195–215

Der Ausfallzeitfaktor ist das Verhältnis von Brutto- zu Netto-Arbeitstagen. Bei 261 Brutto- und 200 Netto-Arbeitstagen ergibt sich 261 ÷ 200 = 1,305 — für jede rechnerisch dauerhaft zu besetzende Stelle sind also gut 1,3 Vollzeitäquivalente vorzuhalten. Übliche Werte in deutschen Schichtbetrieben liegen zwischen 1,25 und 1,35, in der Pflege und in Betrieben mit älterer Belegschaft auch darüber.

Der Krankenstand: Kalendertage sind nicht Arbeitstage

An dieser Stelle passiert ein verbreiteter Rechenfehler. Die veröffentlichten Krankenstandszahlen beziehen sich auf Kalendertage: Der Fehlzeiten-Report der AOK weist für 2025 durchschnittlich 23,3 krankheitsbedingte Fehltage je Beschäftigtem aus, die Techniker Krankenkasse für 2024 19,1 Tage, die Krankenstandsquote lag je nach Kasse bei etwa 5,4 bis 6,6 Prozent. Wer diese Zahlen unverändert von den Arbeitstagen abzieht, überschätzt den Ausfall deutlich — eine Arbeitsunfähigkeit über zwei Wochen umfasst 14 Kalender-, aber nur 10 Arbeitstage.

Für eine Rechnung auf Arbeitstagsbasis sind Kalendertage bei einer Fünf-Tage-Woche mit dem Faktor 5/7 umzurechnen: Aus 23,3 Kalendertagen werden rund 17 Arbeitstage, aus 19,1 rund 14. Belastbarer als jeder Durchschnittswert ist ohnehin die eigene Quote aus den Vorjahren — der Krankenstand schwankt erheblich zwischen Branchen, Altersgruppen und Tätigkeiten.

Rechenbeispiel 1: 24/7-Betrieb im Dreischichtsystem

Eine Station soll durchgehend besetzt sein: Frühdienst 3 Personen, Spätdienst 2, Nachtdienst 1 — jeweils 8 Stunden, an 365 Tagen im Jahr. Vollzeit sind 38,5 Wochenstunden, also 7,7 Stunden je Arbeitstag.

• Einsatzbedarf: (3 + 2 + 1) × 8 Std. = 48 Besetzungsstunden pro Tag → 48 × 365 = 17.520 Stunden pro Jahr
• Netto-Arbeitstage je Vollzeitkraft: 261 − 10 (Feiertage) − 30 (Urlaub) − 18 (Krankheit) − 3 (Fortbildung) = 200 Tage
• Netto-Jahresarbeitszeit: 200 × 7,7 Std. = 1.540 Stunden
• Personalbedarf: 17.520 ÷ 1.540 = 11,4 Vollzeitäquivalente

Zum Vergleich die naive Rechnung ohne Ausfallzeiten: 17.520 ÷ (261 × 7,7 Std. = 2.009,7) = 8,7 VZÄ. Die Differenz beträgt 2,7 Vollzeitstellen — also fast ein Viertel der Belegschaft. Genau diese Lücke wird im laufenden Betrieb über Mehrarbeit, kurzfristige Einsprünge und Unterbesetzung geschlossen.

Rechenbeispiel 2: Filiale mit schwankender Frequenz

Ein Einzelhandelsstandort ist Montag bis Samstag von 9 bis 20 Uhr geöffnet. Statt konstanter Besetzung ergibt das Frequenzprofil aus dem Kassensystem einen gestaffelten Bedarf, in Summe 220 Besetzungsstunden pro Woche (inklusive Vor- und Nachbereitung). Vollzeit sind hier 40 Wochenstunden, der Ausfallzeitfaktor wurde aus den eigenen Vorjahresdaten mit 1,30 bestimmt.

• Rechnerische Stellen ohne Ausfallzeiten: 220 ÷ 40 = 5,5 VZÄ
• Personalbedarf mit Ausfallzeitfaktor: 5,5 × 1,30 = 7,15 VZÄ

Bei einem Team aus überwiegend Teilzeitkräften à 20 Stunden entspricht das rund 14 Köpfen. Wichtig ist dabei: Vollzeitäquivalente sind eine Kapazitätsgröße, keine Kopfzahl. Für den Dienstplan zählt zusätzlich, ob die verfügbaren Stunden auch zur richtigen Zeit verfügbar sind — zehn Aushilfen, die alle nur samstags können, decken keinen Dienstagvormittag ab.

Vom Brutto- zum Nettopersonalbedarf

Die bisherige Rechnung liefert den Bruttopersonalbedarf: die Kapazität, die insgesamt vorhanden sein muss. Für die Frage, wie viele Stellen auszuschreiben sind, ist er um den vorhandenen Bestand und die absehbaren Veränderungen zu bereinigen:

Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf − Personalbestand + erwartete Abgänge − feste Zugänge

Zu den Abgängen zählen ausgesprochene Kündigungen, auslaufende Befristungen, Renteneintritte, beginnende Elternzeiten und Langzeiterkrankungen; zu den Zugängen bereits unterschriebene Verträge und aus der Elternzeit zurückkehrende Beschäftigte. In Branchen mit hoher Fluktuation — die Gastronomie liegt bei 60 bis 70 Prozent Personalwechsel im Jahr — ist die erwartete Fluktuation der dominierende Posten dieser Rechnung und sollte aus den eigenen Austrittszahlen der Vorjahre abgeleitet werden, nicht geschätzt.

Die fünf häufigsten Fehler

• Ausfallzeiten ganz weggelassen. Der Klassiker, siehe oben: rund 25 bis 35 Prozent Unterdeckung.
• Krankenstands-Kalendertage von Arbeitstagen abgezogen. Führt in die Gegenrichtung und lässt den Bedarf zu hoch erscheinen — was die Rechnung insgesamt unglaubwürdig macht.
• Qualifikationen ignoriert. Der Bedarf muss je Qualifikationsgruppe gerechnet werden. Eine rechnerisch ausreichende Gesamtkapazität nützt nichts, wenn in der Nachtschicht die examinierte Fachkraft oder der Staplerschein fehlt. Faktisch bedeutet das mehrere parallele Rechnungen.
• Rechtliche Grenzen erst im Plan geprüft. Ruhezeiten, Höchstarbeitszeiten und die Grenzen der Nacht- und Sonntagsarbeit nach dem Arbeitszeitgesetz begrenzen, wie viele Schichten eine Person überhaupt übernehmen kann. Ein Bedarf, der sich nur mit ArbZG-Verstößen decken lässt, ist kein Bedarf, sondern ein Risiko.
• Jahresdurchschnitt statt Saisonprofil. In Saisonbetrieben führt der Mittelwert zu durchgehender Fehlbesetzung — im Sommer zu wenig, im Winter zu viel. Sinnvoller ist die Rechnung je Saisonphase, mit Ausgleich über Arbeitszeitkonten statt über die Kopfzahl.

Personalbedarf und Schichtmodell hängen zusammen

Die Rechnung ist keine Einbahnstraße: Das gewählte Schichtmodell verändert den Bedarf. Ein vollkontinuierlicher Betrieb mit fünf Schichtgruppen kommt auf eine niedrigere durchschnittliche Wochenarbeitszeit je Gruppe und braucht damit mehr Personal als ein Modell mit vier Gruppen — dafür sind Ruhezeiten und Wochenendfrei besser eingehalten. Umgekehrt lässt sich ein knapp gerechneter Personalbedarf nicht durch ein anderes Schichtmodell reparieren, sondern nur durch zusätzliche Kapazität.

Praktisch heißt das: Bedarfsrechnung und Modellwahl gehören in einen Arbeitsschritt. Erst wenn beide zusammenpassen, entsteht ein Plan, der auch in einer Grippewelle noch trägt — und der der eigentlichen Dienstplanerstellung eine belastbare Grundlage gibt.

Wie Software die Bedarfsrechnung stützt

Der aufwendigste Teil der Rechnung ist nicht die Formel, sondern die Datenbeschaffung: Wie hoch war der Krankenstand je Team im letzten Jahr? Wie viele Urlaubstage sind tatsächlich genommen worden? Wie viele Stunden wurden je Schicht wirklich geleistet? Wer diese Zahlen aus Excel-Listen zusammensuchen muss, rechnet einmal im Jahr — und arbeitet den Rest der Zeit mit veralteten Annahmen.

Dienstplan-Software liefert genau diese Werte als Nebenprodukt des Tagesgeschäfts: Abwesenheitsquoten je Team und Zeitraum, Soll-Ist-Vergleiche zwischen geplanter Besetzung und tatsächlich erfassten Stunden, Auswertungen zu Mehrarbeit und Zeitkontensalden. Aus diesen Daten lässt sich der eigene Ausfallzeitfaktor empirisch bestimmen, statt ihn aus einer Faustregel zu übernehmen. Systeme mit Besetzungsregeln zeigen zusätzlich direkt im Plan an, wenn eine Schicht unter der hinterlegten Soll-Stärke oder Qualifikationsvorgabe bleibt — die Bedarfsprüfung wandert damit aus der Jahresplanung in den laufenden Betrieb. Welche Lösungen Bedarfsprofile, Qualifikationsmatrix und Auswertungen abdecken, zeigt der Vergleich der Dienstplan-Software; die Datengrundlage dafür liefert eine saubere Zeiterfassung.